理解业务动机是项目成功的关键
对于项目管理来讲，所谓的成功，追求的不是100分，而是可复制的80分
专业的评估，有效的沟通，有力的执行
每个细节都有人在做，但一定不能都是你在做
和所有的相关方沟通，形成自己的思路和想法
论证项目的可行性，把老板(客户)的想法落地，是项目经理的首要任务
总之，不管用什么方法，在项目开始前，主要的相关方要对项目目标、需求达成一致
项目合同中一定不能存在“敞口协议”，也就是无法量化进行验收的条款


在需求过程中，你需要的是耐心、技巧和深层次的沟通，搞清楚客户的真实想法。
一定不要试图从技术层面去“说服”对方，也许问题本身并不是技术层面的。


在项目开始的时候，要舍得花时间进行论证和规划，要不厌其烦地和所有相关方沟通，要顶得住压力把模糊的问题谈清楚

眼睛盯住细节的，是工程师；眼睛盯住结果的，是老板；眼睛盯住过程的是项目经理
项目的计划过程是一个非常“现实”的问题，不要用“理想”的假设来骗自己
项目经理必须非常现实地去落实每一个细节，考虑各种可能的因素，这需要大量的时间
资源冲突是非常常见的，关键的两点是:项目计划阶段，将“资源”落实到人；提前遇见可能的资源冲突

一个好的项目经理，有时候会显得很“强势”，因为你始终在争取资源。当然“强势”不代表“强硬”，要学会掌握方法和火候

多数情况下，资源掌握在部门经理和高层经理手上，要学会和掌握资源的人打交道，不只是你在需要资源的时候，而是和他们始终保持良好的沟通

不同的声音有两种可能性:对方看问题的角度和你不同，对方的利益出发点和你不同


绝对的共识是不可能的，但在项目是计划阶段，寻求“妥协”，达成“相对共识”是项目经理的重要技能
要善用最短的时间，最小的篇幅让客户(老板)以及所有的相关方理解你的意图


项目风险控制的基础，就是良好的风险规划，有时候保证你安全完成项目的，不是聪明才智，甚至不是你的经验，
而是一个看似刻板，但是实实在在，能够很好落实的风险管控计划

真正确保安全的是合理的流程和机制

项目启动阶段完成的标志形式上是启动会，最重要的是你是否可以对自己说，需求清晰了，授权拿到了，流程与机制也确定了

了解真实动机是沟通的基础，以业务为导向是妥协的基础
一定不要等到临近验收节点的时候，再去和用户沟通细节需求和验收标准、方法
项目文档:项目计划不要长篇大论，项目文档是对组织过程资产的积累。
千万不要抱怨没有足够的资源，你必须首先证明自己的价值
重要的不仅是如何解决特定问题，而是如何在以后的项目沟通中不再出现同样的问题
重要的不是你认为什么重要，而是你更关注什么
项目沟通中重要的是了解对方，用对方能够接受的方式，去影响对方
让别人认可你这个人，比让别人认可这件事更重要
强势不强硬的感觉来自于良好的计划，有效的沟通，积极的协调，努力的推动，有变通，但更加坚持原则

沟通中要理解对方的“真实利益”，而不是“表面立场”。无论问题是否有办法解决，要保证良好的工作关系不被破坏

发自内心的为整个团队注入“正能量”
建立自己内心深处的自信心，是气场的唯一源泉
对于项目经理来讲就是对风险进行充分评估，让管理层了解真实情况，但不要承诺你自己做不到的事情
在项目中如果保证不了“过程”，任何对“结果”的承诺都是胡扯
别人相信你，不是因为你的正确，而是你的坚定
自我磨炼是项目经理这份工作很重要的价值，包括技能和心态，心态比技能重要
一定别干成全别人恶心自己的事
方法论的价值不是保证成功，而是少犯错误
风险管理的作用是提前假设可能出现的问题，给自己留出解决问题的时间