《漫画中国式项目管理》（蒋昕炜著）

需求分析 项目规划 项目控制 团队沟通 项目经理的职业规划


 

0.1什么样的项目是成功的？
当项目经理开始一个项目的时候，不论客户说什么，需求文档是怎么写的，甚至不管合同是怎么签的，
你心里必须把一件事情想得非常清楚，那就是：

客户（老板）到底为什么要花钱做这件事？

成本超支了，但拓展了新的市场；
进度延误了，但为公司带来了新的业务机会

真正成功的项目，重要的并不是你希望我做什么，而是“你为什么要做”！

项目经理必须学会从“业务”的角度去思考问题，而不仅是技术实现。

0.2项目的成功必须是可以“复制”的
流程的价值在于结果的“可复制性”，或者说是可控性。

靠人完成的工作往往有非常大的风险，因为人是最容易出问题的。同时，对于有大量项目同时进行的企业，不可能对每一个细节、每一个人的能力都有准确的把握。这时候一套成熟的机制与流程才是最为安全可靠的。

对于项目经理而言（特别是大企业的项目经理），要学会的是在一系列的流程与管理框架中推动项目，提高效率。

对项目管理来讲，所谓的成功追求的不是100分，而是可以复制的80分。


0.3面对严重的技术问题，你应该怎么做

当遇到严重的技术问题时，你会想：
1）组织技术人员进行讨论，对技术问题进行分析；
2）寻找可能的解决方案，甚至是整个技术架构的替代方案；
3）找更有经验的专家，寻求外部帮助。

作为项目经理，你还要做的是：专业地评估、有效地沟通、有力地执行。

1）评估这个问题对项目计划的影响？进度是否会延误？成本可能超支多少？重要的里程碑节点是否受到影响？
2）评估的目的是为了有效的沟通。比如：你该如何向老板汇报这件事？

出了什么事，为什么会出事，有什么样的影响，你打算怎么做，你的计划是什么，你正在做什么，你需要什么资源，当然最重要的是，你希望他出面帮你做什么。
作为项目经理，要学会跳出技术细节问题，从业务、管理、团队、项目计划、资源协调等层面对项目进行控制。

3）你要保证：每一个细节都有人在做，但一定不能都是你在做。



1.1项目需求分析是“业务导向”的

项目经理一般都有很好的技术背景，但项目经理不是总工，不是架构师，不是程序员，而应该是一个“业务层面的管理者”。
项目需求的切入点必须在业务层面。

作为项目经理，当你选择技术方案、制定项目规划、确定验收标准时，客户的“业务目标”远比“技术实现”重要得多。

首先要搞明白的是为什么做，而不是怎么做。

1.2老板说的话一定靠谱吗？
老板（或者你的客户）告诉你的，有的时候只是一个想法、一个思路。并不是说老板没有你聪明，而是因为他看问题的角度和你不同。你需要帮忙老板（或客户）去论证这种想法的可行性。

你应该和所有人沟通，形成自己的思路和想法，然后和老板沟通你的想法。老板也许接受你的想法，也许会给你一些建议，甚至也有可能给你足够的资源和授权，让你认为不可能的情况变得可能……毕竟，他是老板。

需求来自反反复复的沟通，有的时候老板也未必清楚地知道他想要什么，以及会有哪些问题。

论证项目的可行性，把老板（客户）的想法落地，是项目经理的首要任务。
1.3需求是需要确认的
项目需求文档整理好之后，需要拿给老板签字确认。

如果老板不签字呢？有一种可能就是：他自己也没有完全想好。

让老板签字的真正目的并不是签字，而是逼他认真考虑项目问题。很多时候你不逼他，老板是不会认真替你考虑问题的，最终的责任还是在你。

项目经理需要“强势”一点，但不是“强硬”，用各种可能的办法“逼迫”老板和你一起把问题考虑清楚。你可以要求他签字，可以软磨硬泡，可以晓之以理动之以情……

不管是客户还是老板，不要被他们的强势压住。只要你是为了把项目做好，一般情况下，他们会理解的。

总之，不管用什么办法，在项目开始前，主要的项目干系人（Sponsor）要对项目目标、需求达成一致。

1.4谁是真正的Sponsor？

Sponsor指项目中有最终决定权的人，他们控制项目的经费、验收等。

你找人沟通完需求，然后被上头全部推翻，说明你谈需求找错了人，很多你感觉很容易沟通的人，未必是项目真正的Sponsor。

多数情况下，需求并不来自技术部门，而是来自业务部门。作为项目经理，一定要能够把自己提升到业务的高度，有能力和业务层面的人员直接进行沟通对话。

而业务层面的需求往往不确定、模糊、甚至互相矛盾（来自不同部门），而且往往和各方的利益纠结在一起。这时候，你就要有能力进行梳理、沟通、澄清、协调、妥协，最终达到一种“相对的共识”。

1.5需求阶段的争吵和争论
对于客户额外增加的需求，真正错误的做法是，你知道客户有这种需求，但并没有加以明确，而是把这个需求“虚”在那里。也许客户并没有强烈要求把这一点写在合同里，但在项目开始的时候对这一点并没有达成一致。

从技术上讲，如果客户提的需求确实是成为项目中的一个问题，那么早晚是躲不掉的，加入争吵不可避免，那么早吵会比晚吵好：尽早暴露问题，吵完了可以安心做事。

如果到了验收阶段陷入严重的分歧，你和对方都没有太大的回旋余地。

1.6关于项目合同的“敞口协议”
项目合同中一定不能存在所谓的“敞口协议”，也就是无法量化进行验收的条款。需求必须是量化、可操作的。
比如： 该系统应保证200人同时线上操作 

其他典型的“敞口条款”有：客户满意、快速响应、稳定运行、有效控制
（什么是满意？多长时间算快速？稳定指哪些指标？如何算有效？）

很多项目的失败，在签合同的那一刻就注定的。

1.7表面原因与深层次原因

我们一直强调，项目经理要有非常好的沟通能力，但沟通能力并不代表滔滔不绝地说，很多时候，静下心来听是更重要的技巧。

在需求过程中，你需要的是耐心、技巧和深层次的沟通，搞清楚客户的真实想法。
一定不要试图从技术层面去“说服”对方，也许问题本身并不是技术层面的。

需求过程中最重要的沟通技巧，是引导和聆听，阐述自己的观点只能是辅助性的。



2.1项目的渐进明晰性

在实际项目中，我们不希望在项目中间出现重大的技术问题，因为很多时候，如果项目进行到中间出现所谓的“严重问题”，你是什么办法也没有的。

项目刚开始的时候，风险大、不确定性强，但对项目的管理成本最低。

项目进行到中后期的时候，确定性加强、风险降低，但管理成本会变得非常高。

如果带着一大堆不确定性进入执行阶段，你会做噩梦的。

在项目开始的时候，要舍得花时间进行论证和规划，要不厌其烦地和所有干系人沟通，要顶得住压力把模糊的问题谈清楚。

2.2里程碑节点比验收节点更重要
眼睛盯住细节的，是工程师；
眼睛盯住结果的，是老板；
眼睛盯住过程的，是项目经理。

并不是说结果不重要，但结果是靠过程来保证的。对于项目控制来说，里程碑就是最有效的过程控制手段。

验收节点带来的压力，属于“硬性压力”，没有回旋的空间，而“里程碑节点”有时是“软性”的，不属于“燃眉之急”。
但是忽视项目的里程碑，则是一个将压力积累，将风险做实的过程。
当其他人不重视里程碑节点的时候，你必须重视，而且要用最高的音量、最大的影响力，要求别人像你一样重视。

“里程碑达到率”是项目经理绩效考核的一个重要依据。

2.3项目规划应该是非常现实的
项目的计划过程是一个非常“现实”的过程，不要用“理想”的假设来骗自己。

当我们做计划的时候，是不是有太多“理想”的假设了？

项目经理必须非常现实地去落实每一个细节，考虑各种可能的因素，这需要大量的时间。

当所有人都在逼你尽快启动的时候，你要能顶住压力，和大量的人沟通
当别人没有想到时你要能想到，当别人认为无所谓时，你要非常重视。

2.4项目计划中的资源冲突
资源冲突在所有项目中都是非常常见的现象。有人问过我，如何能够避免项目中的资源冲突？
坦率地说这是一个伪命题，如果企业有无限资源，这还需要项目经理吗？

处理资源冲突的关键的两点：

1）项目计划阶段，将资源“正式”落实到人（这有时是一件招人烦的事）

2）提前预见到可能的资源冲突

完全避免资源冲突是不现实的，但如果你能提前发现问题，总是有办法可想的。如果事到临头才知道，就只有看你的运气了。

2.5资源是要去争取的
项目经理要会“抢”资源，抢不代表不讲理，而是代表一种“劲头”。没什么是绝对不可能的，也没有什么是一定“应该”的，最重要的是你的努力。

多数情况下，资源掌握在部门经理和高层经理手上，要学会和掌握资源的人打交道，不只是在你需要资源的时候，而是和他们始终保持良好的沟通。

一个好的项目经理，有时候会显得很“强势”，因为你始终在争取资源。当然“强势”不代表“强硬”，要学会掌握好方法和火候。

2.6你认为正确，还是大家认为正确
作为项目经理，真正的自信往往体现在自我反省中，要学会重视每一个不同的声音。

不同的声音有两种可能性：
1）对方看问题的角度和你不同；
2）对方的利益出发点和你不同。

对于第二种声音，你首先要考虑的是对方的“利益”，而不是“立场”。
换句话说，对方的核心动机是什么？他为什么坚持不同的看法？这也就是我们讨论过的表面原因与深层原因。

妥协之后的“相对共识”也许不是你最满意的，但往往是更加可行的。

绝对共识是不可能的，但在项目的计划阶段，寻求“妥协”，达成“相对共识”是项目经理的重要技能。

2.7计划要简洁
请相信我一个绝对的“经验之谈”，长篇大论的文档是没有人看的。

1）首先，如果提高计划复杂度带来的回报不是很明显，我宁愿选择一个相对简洁的计划，推动起来更容易，更没有风险。

2）要善于用最短的时间、最小的篇幅，让客户（老板）以及所有相关的人理解你的意图。

我们非常强调计划要细致，所谓细节决定成败，但一定不是要你把一摞厚厚的文档用于沟通。
给客户（老板）的文档一定要简明扼要，重点明确。但深入讨论的时候，你要有足够的细节去支撑你的观点。

2.8风险控制一定要落实到计划中
风险控制计划，有时这类文档是给老板和客户看的。
但作为项目经理，你实实在在地需要把项目风险的应对落实到计划中，这对你自己是最安全的。

将“强化沟通”写进风险控制计划，属于典型的“应付老板”式的风险文档，因为完全没有可操作性，“强化沟通”一定不是一个可以衡量的过程。
计划文档中必须是一些实实在在可以做的事情。

每一个风险应对手段，必须是项目计划（WBS）中一项具体的、可以落实的工作项，
在进度计划中有时间，在成本计划中有预算，这样的“应对手段”才是真是可靠的。

项目风险控制的基础，就是良好的风险规划，有时候保证你安全完成项目的，
不是聪明才智，甚至不是你的经验，而是一个看似刻板，但是实实在在，能够很好落实的风险管控计划。



3.1风险控制是一个持续的过程
风险控制落实到计划中，就一定会被执行吗？

我们说风险控制是项目执行阶段项目经理的“日常性工作”，也就是说这个过程是持续的。而保证做到这一点的，是项目控制的机制与流程。

对于风险控制而言，真正靠得住的不一定是你的头脑、经验和技巧。当事情多、压力大的时候，很多事情会被你忽略。

真正确保安全的，是合理的流程与机制。

3.2项目启动阶段项目经理的工作
在项目启动阶段，项目经理沉住气（有时要顶住压力），先把需求、方案与工作模式梳理清楚。
这个阶段1天可以解决的问题，在项目执行阶段有时要用3个月才能解决。

关于项目的授权，不是老板一句话，“你去做吧……”而是要用某种形式（比如项目启动会），
让组织内的所有人都知道：老板把项目交给了你，你的计划是什么，老板授权你在需要时动用公司的哪些资源。

当没有产生任何实质性问题的时候，先把这些机制与流程谈清楚，而不是等到出现了严重分歧后，再去争论谁说了算的问题。

项目启动阶段完成的标志并不是启动会（也许形式上是），而是你是否可以对自己说，需求清晰了，授权拿到了，流程与机制也确定了。

3.3项目计划阶段项目经理的工作
项目计划的阶段，真正需要的是技巧与智慧，是协调、沟通与妥协，以达成一个现实、可行、有操作性、为所有人接受的项目计划文档。

如何协调与妥协？有没有指导性的原则？有！

了解真实动机是沟通的基础，以业务为导向是妥协的基础。

在计划阶段，开会、写文档、汇报、再开会、修改文档、再汇报……这些都只是外在的形式，
真正重要的是和各方进行深度的沟通，使项目计划在实质上达成共识，而不只是表面上的走完流程。

3.4项目执行阶段项目经理的工作
项目经理在做事的时候，最重要的是要找到一种“节奏感”，也就是说是你推着事情往前走，而不是被事情推着走。

找节奏的基本的模式：中长期靠里程碑，短期靠汇报周期，也就是项目的例会。

通过项目的例会这一管理机制，要能够做到：

1）按时拿到项目中的管理数据

2）分析与项目计划（基线）的偏差

3）找到产生偏差的原因

4）制定并采取相应的应对措施

核心目的是通过这样一种节奏，及时了解项目的情况，预见可能的问题，找到解决的方法，
同时周期性地和主要干系人进行沟通（项目周报+面对面的讨论）。

3.5基于项目汇报周期的风险控制
在每周例会的时候，要把风险清单中的每一项再次讨论一遍，也许只需要几分钟（没有新的情况），
但一旦有任何问题出现，项目团队就可以及时知道。

项目经理的手上有两张表，一张是“风险表”，一张是“问题表”，
最理想的情况是多数问题都出现在“风险表”上，而“问题表”的内容很少。如果正好相反，那么你的项目已经变成噩梦了。

风险机制不一定能确保问题不出现，而是确保能够在最早的时间意识到问题的出现，及时采取应对措施。

3.6收尾阶段项目经理的工作
一般情况下，项目经理是第一个投入到项目中，也是最后一个结束项目的人，那么收尾阶段应该做的主要两个工作是：验收和文档。

验收相关的工作，其实是从项目开始的第一天就开始了的。
一定不要等到临近验收节点的时候，再去和用户沟通细节需求和验收标准、方法。

关于文档，我只强调一点，很多“个人”层面看似没有意义的工作，在“组织”层面是非常有价值的。
很多文档工作，是在为组织积累过程资产，所以项目经理要学会按照组织的架构流程进行工作。

一定不要把眼睛只盯在技术细节上，项目始终是一个业务导向的过程，很多时候非技术手段可以更加有效地解决问题。

3.7关于项目文档
关于项目文档，最重要的是，搞清楚文档给谁看？目的是什么？管理层（或客户）最希望看到的文档是什么样子？

同样一份项目计划，有人希望看懂要做什么，有人希望能核算成本，而有人希望用来汇报政绩……即使是统一的格式，但侧重点一定是不同的。

善用一些图表、插图，把复杂的内容简化，让不懂技术的人了解真实情况，让高层管理者了解项目的关键要点。

对项目经理来讲，不管你喜欢还是不喜欢，写文档是一种必须掌握的核心技能。
对于一些你平时不容易见到的人（老板），文档是体现你价值的重要方式。

3.8项目中部门间的沟通
作为项目经理，你必须要（或者说不得不）和部门经理有良好的沟通，除非你可以实质性地掌握资源。

你要扔掉一些不正确的想法：

应该他们做的事，他们就一定会做（他们有太多的理由可以不做）；

老板安排他们做，他们就一定会配合（公司不是只有一个老板）；

写在计划里了，他们就一定会按时完成（他们比你更知道如何找借口）。

因此，出来写进项目计划中，更重要的是，要和相关部门保持持续的、个人对个人的沟通。

中国是一个讲人情的地方，在中国的项目管理体系当中，流程与制度是框架，但人际沟通是“润滑剂”，缺少了这一部分，你是会被流程“卡住”的。

我们这种体系的缺点是，没有什么是一定应该的，但同样它的优点也非常明显，没有什么是一定不可能的。

3.9项目成员的跨部门管理
在多数情况下，项目经理是非常弱势的，你很难影响团队成员的工资、晋升，那么项目成员为什么要听你的呢？

几点建议：
1）当你找人做项目的时候，想好了这个项目可以带给他们什么？有时候一个人的意愿比经验更加重要。
2）要让大家信服你，包括你的技能、处事态度乃至人品（项目经理是一个非常锻炼“做人”能力的工作）。
3）和管理层保持充分的沟通（不要通过老板去“压”别人做事，而是先在道理上站住脚）。

项目经理未必是资源的管理者，但必须是业务的推动者，你的价值，需要靠自己去证明。

千万不要抱怨没有足够的资源，你必须首先证明自己的价值。

3.10项目变更真的不可控吗？
完全消除变更是不现实的，但至少有几点你应该力求做到：
1）在需求阶段，尽最大可能把需求搞清楚；
2）在执行阶段，严格遵循变更控制流程；
3）对于发生了的变更，相应地调整文档。

项目经理也许没有权利拒绝客户的某些变更要求，但你的权利是要求客户走流程，按照流程把变更提交到正确的层面去决策。

项目经理一般没有决策权，无论是谁提的变更要求，按一定的流程进行评估，有时是你对自己的一种保护。

3.11做狼还是做羊——项目管理的规范化
对项目经理而言（特别是大型组织内的项目经理）既不是狼，也绝不能是羊。
不要抱怨流程的繁琐，不要责备制度降低了效率，也用不着哭诉“我有更简单的办法”
你必须学会的，就是在这种管理框架下生存，推动项目的运行。

制度也许很僵化，但很多时候只能“先僵化、后优化”。
僵化其实是一个标准化的过程，如果开始的时候就希望“优化”，事实上往往不是优化，而变成了“简化”，变相回到了各自为战的混乱状态。



4.1项目经理的一天
1）首先，如果流程出了问题，必须首先解决（早上开会发现两个部门间流程出现问题，当天就要想办法解决）；
2）与重要的干系人沟通、协调、妥协……向管理层争取资源（重要的是在干系人中寻求“相对共识”）；
3）写文档（这同样是非常重要的，必须保证文档与项目现状保持一致）。

这是典型的“项目经理的一天”。面向全局但同时也要关注细节，通过不断地沟通推动项目向前走。

项目经理是业务导向的，不能过于细节化（特别是针对技术背景很强的人），一定要找对感觉，闷头做事一定会出问题的。

4.2项目经理的沟通模式
如果安排每周五下午2点到4点开项目例会，那么：
1）项目例会，在项目开始的第一天，所有的会议通知就已经发出去了，应该显示在每一个人的日历中；
2）每周三下午，要发一个“会议提醒”邮件给每一个人；
3）不能统一发所有人，这种邮件很少有人会认真看，你要给我不同的人分别发一个邮件，将你希望从他们那里得到什么信息，清楚地写在邮件里；
4）邮件中的问题要使用封闭式的问题，将答案细化到Yes OR No，或者A、B、C、D几个选项，让对方能尽可能简单地回答你的问题；
5）在周四给每一个人打电话。如果他没回你邮件，要求他看邮件，如果他回了，和他作一些简单的讨论，并要求他们按时参加会议；
6）将你搜集到的信息先进行消化，找出需要讨论的问题，形成自己的初步想法；
7）开完会，写会议纪要，也就是项目的周报，提交给管理层。

4.3经验重要，还是工作热情重要
与部门经理相比，项目经理在团队管理方面往往是比较弱势的。作为一个弱势管理者，有事找到有意愿的人，比找到有经验的人更加重要。

有经验的人可以降低项目的技术风险，但往往成本较高，并且不容易管理。
调动一个有经验的资深员工的热情，需要多方面的因素，很多不是项目经理所能够提供的。

而在风险大致可控的情况下，找到有足够意愿并易于管理的员工，往往可以达到很好的效果。

4.4项目经理在沟通中的角色
在项目团队的沟通架构中，项目经理属于核心，包括对内和对外的沟通。

首先，你应该试图让每一个人都了解，我们的“业务”目标是什么，我们做的每一件事的真实原因是什么。

所谓沟通模式，指的是分工、流程、接口、模式、审批过程……
这些影响部门间、团队间沟通的要素。
当你意识到沟通出现问题的时候，首先要解决的是模式问题，然后才是具体的问题。

明确目标、理清模式，是项目经理在沟通中的主要工作。

重要的不仅是如何解决特定问题，而是如何在以后的项目沟通中不再出现同样的问题。

4.5项目团队的多样性
职能经理和项目经理的区别很明显，一个是老板，一个不是。

项目团队是临时的，有时来自不同部门，最重要的差别是：项目团队的成员从技能、性格、地域乃至文化上是高度多样化的，项目经理要学会带领一个多样性的团队做事情。

每个企业都有自己的文化，每个部门、每个分公司、每个国家的文化都是不同的，中国人讲究简单有效，西方人更讲究流程，且不论二者的好坏，作为项目经理来讲，你改变不了别人，更改变不了环境，你必须做到的就是适应这种环境。

在一个多样化的团队中，重要的是适应各种不同类型的人，并最大限度地使之为项目服务。
4.6项目中的沟通是因人而异的
作为一个项目经理，当你没有很强的职位权力，但又需要对其他人施加影响时，最重要的不是你认为什么是好的，而是对方是什么样的人，他认为什么是重要的。

你要做的，首先是坦诚地和对方进行沟通，不是推销你的想法，
而是努力了解对方的想法，了解对方的性格，要确保你用的方法和提的建议是对方有可能接受的。

一定不要用你认为好的东西去说服别人。

4.7客户什么时候会满意
如何让你的老板（客户）对项目满意呢？项目目标达成、盈利，你的老板就一定满意吗？恐怕未必如此。

在真实项目中，100%顺利的情况是不存在的，永远会有各种各样的问题。
相关方的利益出发点不同，对项目的期望不同，那么，满意的基础是什么？

我们说，保证客户满意的基础是“良好的沟通”，特别是在项目出现问题的情况下。

所以，干系人是否满意，很多时候不是取决于问题本身是否解决，而在于你是否与其进行了充分的、良好的沟通。

4.8老板为什么会反对你？
项目经理的角色不是专家，也不是老板，是高度“沟通密集”的工作。

对于重要的会议、重要的人，当他进入会议室之前，他的想法、态度、观点、会说什么样的话，你应该非常清楚，也就是事先要作充分的沟通。

1）理想情况：事先沟通好，对老板进行影响，让他按你的想法去说，告诉他你希望他怎么帮到你；

2）至少应该：清楚地了解他的想法，也确保他准确地了解你的想法，可以合理预期他在会上可能说什么，以及事先想好该如何应对；

3）最差情况：老板反对，你要承诺认真研究，确保老板“颜面”，但不正式形成结论，过几天再单独汇报。
   很多开会时不好谈的问题，单独沟通的时候是可以谈的。

项目经理要处理大量和人相关的问题，很多时候搞定人比搞定事情更重要，而最重要的就是“提前”沟通，“提前”协调，“提前”想应对办法。

老板为什么会反对你？多数情况下，只是因为你没有努力去沟通。

4.9计划与变化
理论上说，计划是项目的基础，J型（MBTI理论中J型为判断型，希望完全按照计划工作）的人在项目控制方面会有很大优势。

但实际情况未必如此，特别是在中国，很多J型项目经理其实有点痛苦，
因为事情很难处于绝对的控制中，不变是相对的，变化是绝对的。
而面对大量变更时，P型（做事比较没有“计划”，随心所欲）的人往往表现出更大的灵活性，处理突发情况的能力往往更强。

所以，对于项目团队来讲，需要的是各种不同的技能，以及与不同性格类型的人打交道。
不要根据自己的喜好，排斥某些人的存在。不同类型的人，往往能带给项目不同的价值。

4.10画大饼是不是有用
N型：相信直觉、关注大局、更加在意事情发展的趋势和各种可能性。

S型：相信经验、关注细节、更加在意眼前发生的具体的事情。

那么，对于某些人来说，画大饼是有用的，但是对另一些人则完全没有作用。重要的是先了解对方，用不同的方式与不同的人打交道。

作为弱势管理者，项目经理必须能够适应不同的环境，和不同性格类型的人打交道。重要的不是你认为什么重要，而是对方更关注什么。

4.11项目汇报时，需要大量细节吗？
首先，你不是老板，他是！是否过问细节是他的权利，不是你的。

如果你的老板是N型，那你只要把要点说清楚就行。

如果你的老板是S型，那你就要把每个要点以及对应的细节都准备好，时刻准备他的“刨根问底”。

还是这个道理，项目沟通中重要的是对对方的了解，用对方能够接受的方式，去影响对方。

4.12适应而不是改变他人
如果你项目中的技术专家是极度内向的人，你应该如何和他共事呢？

我们一直强调，在项目中你不得不学会和不同的人打交道，而最重要的是适应对方的工作（沟通）方式，而不是用自己习惯的方式去“压迫”对方。即使你是老板，“压迫”的方式也未必是最有效的。

内向的人（I类型）往往需要在心里把事情想清楚，才愿意和别人进行沟通，对于不是很清晰的事情，他未必会和你深入地交流。

外向的人（E类型）正相反，对他们而言，讨论有时只是进行思考的一种方式，没有充分的讨论，他们很难理清自己的思路。

重要的不是你希望用什么模式，在项目沟通中，你一定要学会用别人所习惯的方式与每个人打交道。

4.13动之以情还是晓之以理
思考型（T）的人，考虑问题“道理”很重要，他们关注的是正确性，而不是别人的感受。

情感性（F）的人，考虑问题“人”很重要，他们关注的是别人的感受，为此甚至可以作原则性的让步。

对项目经理来讲，当你没有足够的职位权力时，一方面要证明道理是正确的，更重要的是让别人能够接受你这个“人”。
所谓沟通，并不是就事论事地谈“道理”，而更多的是一种情感的交流。
如果做得不好，你可能做着非常正确的事情，但会被各种流程卡住，被无数人抱怨。

有理未必走遍天下，千万别委屈，因为虽然做事很重要，但做人更加重要。

4.14让步了，问题就能解决吗？
团队中的“项目问题”与“团队问题”有时候是纠结在一起的，很难完全区分开。
所谓团队问题，最常见的情况就是“情绪”问题。情绪是由某些事引起的。
有时事情解决了，情绪并不会一同解决，而会对以后的事情继续产生影响。

其实，你必须搞清楚的问题是，对方情绪化针对你的原因是什么。这种原因很可能和你提出的计划没有关系，而是以前的某些事情引起的。

作为项目团队的负责人，感知“团队情绪”是重要的管理技能。“先情绪、后问题”是项目沟通中的重要原则。
当没有“项目问题”出现时，先解决好“团队情绪”的问题。否则当有实质性问题出现时，情况会变得非常复杂。

4.15别人为什么要听你的？
这是一个项目经理最经常抱怨的问题。本质上说，项目经理并不是老板，你决定不了别人的工资、绩效，那么别人凭什么要听你的的？

对于管理层，我这样说：项目经理需要一定的授权，需要绩效反馈机制，这样才有利于工作的展开。

对项目经理，我这样说：你必须要让自己有价值。

1）通过良好的沟通能力，理解每个人的真实处境和动机。很多时候，即使你给不了他什么，但“理解”本身就是一种沟通的力量。
   特别是针对情绪问题，“感情认同”往往会使人感受到尊重，产生帮助你的意愿。

2）力所能及地提供团队成员所需要的。如果你能提供一些他们所真实希望的，哪怕不是眼前的利益，有时也会非常有价值。
   可能的情况下，从一开始就找合适的（有意愿的）人做事情。

3）通过合理的渠道，向职能经理反馈项目成员的绩效。这一点要小心操作，最好是正式渠道，而不要让人感觉是“打小报告”。

让别人认可你这个人，比让别人认可这件事情更重要。

4.16项目经理的人缘
有时候刚开始做项目经理的人，人缘都挺好，在做完一个项目之后，人缘就开始逐渐下滑了。
因为刚开始做的时候，总是希望“证明自己”，希望别人都能够满意，不会说“NO”，
而当事情做到一定程度以后，你会发现一个简单的事实：“让所有人都满意是不可能的！”

你需要说“NO”，但是必须有技巧。有时候，当你坚持自己的原则时，只要方法正确，更容易赢得别人的信任。

你需要给人“强势但不强硬”的感觉，这种感觉来自几个层面：
良好的计划、有效的沟通、积极的协调、努力的推动，有变通，但更加坚持原则。

4.17当你的想法被否定时
事情往往有两面性，当你的想法被否定时，也有好的地方。

有时候，当你希望了解客户（老板）的真实想法时，对方未必对你如此坦诚。
而当否定（或评价）你的某些想法时，往往更容易表露出他们的真实心态。

当你的想法被否定时，千万不要沮丧，甚至有的时候，提出一个思路，主动让对方去批评也是一种很好的沟通策略，目的是了解对方的真实想法。
4.18讨价还价是否有效
在项目中讨价还价和在菜市场讨价还价最大的区别在于：

如果是在菜市场买菜，你可以转身就走，永远不再和那个卖菜的打交道。

如果是项目沟通，当看似达成协议时，事情才刚刚开始。

项目中讨价还价的过程，最大的问题在于，破坏了工作关系（不愉快），没有考虑到对方的真实诉求。

一个好的沟通过程应该这样：

1）营造良好的沟通气氛

2）认真了解对方的真实动机（需要理解的是利益，而不是立场）

3）试图共同探讨各种可能的选项

4）在能达成共识时，谨慎地承诺

5）在不能达成共识时，让对方知道你有“其他选择”，但一定不能让对方感觉到威胁

最重要的是：沟通中需要理解对方的“真实利益”，而不是“表面立场”。无论问题是否有办法解决，要保证良好的工作关系不受到破坏。



5.1考个证书有用吗？
先说简单的，好不好考。

PMP认证只要你记忆力好，中等智力水平，一定可以考过（即使你没有做过项目）。

IPMP的C-D两级也差不多，但是IPMP的A-B两级，没有一定的实际项目经验是比较困难的，最主要的是，你连考的资格都没有。

至于有没有必要，每个人考证的动机五花八门：职称晋升、找工作、招标加分、学知识……当然也有为了考而考的。

找工作方面，现实中真会因为一张证书就给你发工资的地方是不好找的。

学知识方面，知识都是有益的，对于老总或者PMO负责人，很多知识都可以用来改善公司流程、优化管理体系。

作为项目经理，除了PMP、IPMP之类的知识外，这本书谈到的工作细节问题，可以有助于理解和运用相关的知识。

作为项目经理，必须从非常现实的角度考虑所有问题，毕竟我们做的是“中国式的项目管理”。

5.2政治敏感
在管理学上，“政治敏感”至少是中性而不是负面的。
作为项目经理，你必须要对企业内部的决策机制、管理流程非常熟悉，对各种表面的、潜在的影响决策的因素了如指掌，
否则你是没有办法去争取资源的。

在中国的企业文化背景下，“政治敏感”还包括对各方（内外部、各个职能部门等）利益的深刻理解。
别人为什么要做？为什么不做？他们最希望什么？他们最担心什么？

如果你希望别人支持你，你必须先对对方有充分的理解，这个就是“政治敏感”，也是最为典型的“中国式的项目管理”技能。

5.3自信
悲观一点说，项目总是会出问题的。但对项目经理来讲，在任何情况下，你都必须展现出充分的自信，哪怕你是装出来的。

如果项目经理没有足够的凝聚力，没有足够的信心乃至气场，团队很快会散掉，事情会完全停不下来。

你最不要做的事，就是抱怨。

你必须要做的事，就是发自内心地，为整个团队注入“正能量”！
5.4如何对待不可能完成的任务
一个专业的项目经理，在遇到不可能完成的任务时，应该如何做事。

项目经理不是决策者，而是执行层面的推动者，所以项目经理的专业性体现在几个层面：

1）准确地评估

2）合理地规划（包括时间和成本、资源）

3）客观地进行风险预估

4）良好的沟通能力

总之，“专业”的项目经理应该能够保证评估与规划是准确的，正确反映项目业务需求与潜在风险，并且通过良好的沟通，让管理层了解真实情况。从是否“专业”的角度看，能做到这几点就足够了。

你不是决策者，有些情况你可能不了解（今天没钱不代表明天没有）。当老板做决策后，能做到上面这些点，应该说你就足够专业了，而一定不要承诺你自己都没有把握的事情。

5.5从技术头脑到业务头脑
技术专家的价值是什么？是解决技术问题，需要客观、公正。

项目经理的价值是什么？是实现业务目标，需要灵活和结果导向。

作为项目经理，你说的每一句话，做的每一件事，甚至每一封邮件、每一个措辞，都应该将项目向有利的方向推动，而不能基于你认为是否合理、技术上是否正确。

技术专家的职业安全感，建立在“我懂、我知道”上。

项目经理的职业安全感，建立在“业务导向的分析能力与良好的沟通能力”上。

这种职业安全感的转移，是从技术专家到项目经理的职业转型的重要一步，在心理上要放弃过去那些“安全”的自我价值，寻找新的价值支点。

5.6项目经理的价值是什么？
项目经理对于企业来讲是一种“推动力”，在大的企业中，很多事情如果没有人去“推”，是永远都不会动的。
项目经理的价值就是帮助管理层推动事情往前走，特别是那些阻力很大的工作。

一定要记住，作为项目经理，你的价值不是别人让你干什么就去干什么，
而是要帮助你的老板（或者客户）去思考、去推动，把他们的想法转变为现实。

最重要的是头脑，而不仅仅是行动。

你的价值是，推动事情向前走，而不仅仅是完成老板给你的工作。



6.1项目管理方法能指导生活吗？
学生开玩笑地问老师，“能用项目管理解决结婚的事情吗？”

老师想了想，问他：“你的目标是什么？”

学员：“结婚！”

老师：“你有预算吗？打算投入多少钱？”

学员：“工资的一半吧。”

老师：“进度要求是什么？”

学员：“一年，一年内我一定要结婚！”

后面的话就是侃大山了，一堆人给他出主意，从方法、技巧，到沟通，到投入，还有要分几个阶段，重要的里程碑……当然，都是玩笑话。

半年之后，收到学员的邮件，只有一句话：

The project has been delivered， successfully， on time, within budget.

项目成功交付，按时，没有超出预算。

6.2为什么选择做项目经理
1）职业转型的重要过度

项目经理要求的是“业务导向”的思维方式，这是与技术专家的重要区别。很多人通过项目经理，完成了从“专家”到“管理者”的职业转型。这一过程中最重要的就是自我价值的重新定位与心态的调整。

2）锻炼真实的职场能力与生存技能

项目经理的“职位权力”较弱，这就要求必须通过软性的技能去推动项目目标的达成，包括：人际影响力、组织影响能力、团队组织能力，以及计划、沟通、处理冲突的各种技能。

3）培养强大的心理素质与良好的心态

从头到尾一帆风顺的项目是很少的，而项目经理需要一种“在挫折中解决各种问题”的能力，并在这一过程中形成良好的心理素质与承受能力。

一定不要抱怨，你需要通过强健的内心，为项目团队传递正能量，你必须让自己有价值。




7.1坚定比正确更重要——再谈项目里程碑
里程碑存在的目的，是对过程进行考核，而过程考核的目的，是给团队一定的压力。
在项目中如果保证不了“过程”，任何对“结果”的承诺都是胡扯。

如果“道理正确”你就轻易让步，以后项目中的任何时间节点，别人都会想：“无所谓，到时候再想个理由去和老板商量吧。”
换句话说，你已经丧失了对项目“过程”的把控。

而且，在真实项目中，没有什么是绝对正确或错误的。

我可以负责任地告诉你，别人相信你不是因为你的“正确”，而是因为你的“坚定”。

即使拿不到预期的结果，里程碑至少是用来说事儿的！！

7.2项目经理是如何炼成的？
首先，一定要有一个“师傅”，千万别想当然地做事情。师傅不一定是老板，也不是每一个老板都对你坦诚相待的。
师傅是一个能告诉你真实“经验”的人。
重要的是你自己要有一个Open的心态，从心里愿意去学，特别是从那些看似和你“路数不一样”的人身上学习。

其次，敢尝试，允许自己犯错误。没有想法的人往往不犯错误，但是你必须要有自己的“想法”：
目标是什么？现状是什么？差距在哪里？如何弥补？需要哪些资源？如何拿到这些资源？……

最后，读书肯定是有用的，具体读什么，见仁见智。

项目经理和其他很多行当一样，不是学出来的，是自我锻炼、积累出来的。
7.3关于项目经理的“挫败感”
做项目经理这行儿，最高境界是什么？是“死猪不怕开水烫”。

客观上完全成功的项目很少，这就如同是家里装修，永远属于“残缺的美”，对项目经理来讲，最最重要的是有一个积极、健康、乐观的心态。

PM这行儿是出不了“大师”的，像我这种所谓的“老师”，讲的多半不是成功经验，而是失败教训。
最重要的，是能够实现项目的“核心”业务目标，所以期望值不要太高，而且你必须给团队正面的信心。

对很多人来讲，项目经理都只是职业生涯的一个阶段性工作，自我磨炼是这份工作很重要的价值，包括技能和心态，个人认为，心态比技能重要。

7.4别把传奇当成自己的榜样——论项目经理的“专业情怀”
专业出身的人（比如工程师、设计师）往往都比较有“情怀”，希望把事情做到极致，最少要做到让自己满意。
而项目管理往往是以“业务”为导向的，要学会让步、接受不“完美”的产品。

企业中需要“有情怀”的人，追求完美，但企业的领头人不能太有“情怀”。
毕竟对大多数企业来讲，首先要保证的是活下去。这一点对项目经理同样重要。

乔布斯是一个传奇，但别把传奇当成自己的榜样（如同别把电影明星娶回家当老婆是一样的）。

7.5面对项目延误你的工作是什么？
一点儿不延误的项目毕竟是少数，但有几件事你还是要想一想。

1）一定别干“成全别人、恶心自己”的事儿。比如客户的变更，你必须让客户了解变更对项目的真实影响。
   坦率地说，很多时候提需求的人，并不真的知道影响会有多大，而你的工作就是要让他们知道，而且拿到正式确认，在这方面千万别不好意思。

2）“提前”让别人知道。如果延误是计划、资源或实施过程导致的，你要确保其他人“提前”知道延误的可能性。
   你要求别人给你留想办法的时间，你也一定要给别人留出解决问题的时间。

3）计划调整。想清楚后续计划哪些需要调整，特别是和其他部门、外部资源有关的部分。
   最重要的是，做计划的时候想得现实一点儿，别自己糊弄自己，
   别凭借“一腔热血”对所有的风险都有一种“战略性的藐视”，到最后结果不尽如人意。

7.6如何对待一个嚣张的资深员工？
遇到嚣张的员工，要想两个问题：

1）他嚣张的资本是什么？（资历？威望？经验？管理层关系？）

2）他为什么抵触你？

其实重点是第二个问题，先认真想想自己是不是真的有做得不好的地方。
如果你是他，会有什么样的感受？有时候学会先反省一下自己一定是有益的。

几点建议：

1）一定不要尝试“压”住对方，要表现出对他的尊敬，在重要问题上和他商量，让他感到自己对决策是有影响力的。

2）如果对方在重要问题上不配合，一定要让他明白，有没有他事情都回照常做，你也必须要确实做到这一点。很多时候“无事可做”会给对方更大的压力。

3）让老板知道你的困难，但不要指望老板直接介入，这应该是你解决的问题，老板跳进来效果未必好。

坚持你的原则，但始终保持良好的心态，绝对避免情绪化的对抗，问题会向好的方面一点点转化的。

7.7努力一定会有回报
做一个项目经理没实权、责任大，收入也不是很高，到底图什么？

在企业里面打工最容易产生的问题是“惰性”，越是舒服的岗位越是如此。
时间长了，你会发现自己貌似“体面”、“专业”，但实质上脱离社会，丧失了真正的竞争力。
最可怕的是，你发现自己越来越没有勇气和魄力了。

项目经理的位置，可以给你一个更加真实的“职业环境”。
你需要负责、需要承担风险、需要解决“真实”问题、需要维护客户关系、需要协调各种资源……
甚至，你会发现你需要完成很多貌似无法完成的任务。

在项目经理的位置上，你付出的很多努力当时未必有回报，但将来你会发现，只要努力是不会吃亏的。

7.8讲的“愿望”比“技能”更重要
专业出身的人往往有些“内敛”，不是没有思路，更不是不自信，很多时候是没有强势表达的“愿望”，
但我不得不说，对管理工作来讲，这有时候是致命的。

项目中并不经常需要你去正式地“演讲”，但是但凡有这样的一次机会，往往对于项目工作就是至关重要的。
你是否能拿到资源，管理层是否重视，其他部门是否意愿配合，乃至客户是否认可你的方案，
往往不取决于技术、专业，甚至重要程度，而只和你是否“表达”了有关。

所以你看到那些每天喜欢“滔滔不绝”的项目经理，更容易获得支持，拿到资源。

外企以前有个词叫“Show Face”，我非常认可，关键时候一定要敢于冲上去。

7.9有所作为，“但”求无过
PM方法论体系太复杂，按照这种方法去操作项目，也没有人敢保证项目一定成功。

项目管理的方法论的价值，并不是保证某种做法一定是对的，而是告诉你哪些做法是错的，并尝试通过流程加以规避。

对项目经理来讲，除了标准的方法论体系，还必须尝试自己去总结“最佳实践”，将经验固化成流程，帮助别人少犯错误。

所有方法论的价值，都不是保证一定成功，而是力求“不犯错误”。
7.10提前发现问题，给自己时间
当问题发生以后（特别是所谓的“严重问题”），很难想出什么“完美”的解决办法，更多的只能是妥协。真正重要的，是你什么时候发现问题的。

差别在于，你“提前”了解了这一情况，很多事到临头没有办法的事情，提前一段时间，或多或少总是有办法的。

所以，不要寄希望于自己的“能力”，而是要找到一种适合你的工作流程（方法），把风险管控的机制揉进去，保证每一个问题都能够“提前”被发现，而不是让自己忙于“救火”。

风险管理的核心作用，是“提前发现问题，给自己留出解决问题的时间”。