11 《追求卓越》汤姆·彼得斯—
    第一本卖过千万册的商业图书

《追求卓越》出版于1982年，对于美国，那是一个令人百感交集的转折年代。
经历战后近40年的发展，美国经济步入温和增长期，国民的物质需求从满足供给向满足优质化转型，
制造业面临产能过剩和成本过高的双重挑战。

汤姆·彼得斯（1942—）和罗伯特·沃特曼，从数千家上市公司中筛选出75家杰出模范企业，
在近一年时间里，对其中的约半数公司进行了实地的调查采访。
然后，以获利能力和成长速度为准则，挑出43家样本公司，其中包括很多耳熟能详的大公司，
如沃尔玛、麦当劳、迪士尼、强生等，从中总结出八项“卓越特质”。

这八项特质，分别是：
采取行动，接近顾客，自主创新精神，以人为本，亲身实践、价值驱动，坚持本业，组织单纯、人事精简，宽严并济。

采取行动——面对重大挑战，大多数杰出公司并不是编制报告来进行庞大的理论论证，而是立即成立专项小组，快速反应。

接近顾客
杰出公司受到顾客影响的程度，远远高于技术或是成本所造成的影响。
几乎每家公司的全体员工都能共同遵守力行服务的宗旨。

自主创新精神
创新的公司一般都会采取分散式的组织机构，鼓励公司内部的激烈竞争，实行频繁的信息交流，
对失败能用容忍的态度对待，对成功的创新实行奖励制度。创新成功的机会是一种数字赌博。

以人为本
以对待朋友的方法对待员工，视他们为合伙人，尊重他们，给予他们尊严，视他们为提高生产力的主要来源。
为员工定出合理且清晰的目标，给他们实际的自主权，让他们全心全意地投入工作。
同时，在公司内部要形成共同的话语体系和清晰的企业文化。

亲身实践、价值驱动
极力鼓励公司员工，让价值体系深入组织的基层。
杰出企业都是在两个相互矛盾的目标中选择其一作为公司的价值观，
如赚钱与服务，经营与创新，注重形式与不拘一格，强调控制与强调人的因素等。

公司的基本价值观主要有：
追求美好；
完成工作的细节过程很重要，应尽心竭力把工作做好；
团体和个人一样重要；
优良的质量和服务；
组织中大部分成员必须是创新者，而且必须支持大胆试错；
不拘泥于形式是很重要的，这样可以增加沟通机会；
确认经济成长和利润的重要性。

坚持本业
彼得斯和沃特曼发现，在管理的过程中，许多收买合并的公司常常遭遇失败。
最成功的往往是以单一技术发展多样化产品的公司。
虽然有些公司借着发展多样化的产品或行业，可以稳定公司的经营状况，但是随意追求多样化，却会得不偿失。
扩充后，与核心技术结合得越紧密的公司表现得越好。

组织单纯、人事精简
实行简洁的结构可以让责任更加明确化，避免由组织结构复杂导致的公司瘫痪。
人员的精简随公司组织的单纯而来。作者提出了未来的5种组织形态，包括功能性组织、矩阵组织、任务团等。

宽严并济
它是对上述原则的总结，本质上反映了公司的中心方向与个人自主的和谐兼容。
管理组织运用这个原则，有严格的管控机制，同时也允许成员自治和创新。



12   《基业长青》吉姆·柯林斯
     伟大的创业者都是“造钟人”

《基业长青》是柯林斯在斯坦福大学商学院任教期间，与同事杰里·波拉斯（Jerry Porras）一起承担的一项教学科研项目。
他们从《财富》杂志500强工业企业和服务类公司两种排行榜中，选出18家历史悠久的基业长青型公司，
并将这些公司与它们的一个突出竞争对手进行比照研究。
柯林斯和波拉斯带领由21位研究员参与的研究小组，花费6年时间完成了这个项目。


与彼得斯相比，柯林斯更注重领导人的能力培养及传承，
他认为这对一家公司的长期发展非常重要，他提出要做造钟师，不要做报时人。

高瞻远瞩的公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。
他们主要致力于建立一个组织 ,,而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场
他们并非致力于取得高瞻远瞩领袖的人格特质，
而是采取建筑大师的方法，致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质
他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。

为了“造钟”，企业就必须实施兼容并蓄的融合法，保存核心竞争力和刺激进步。

这三点之间有着内在的逻辑联系：“造钟”的原理，即企业制度和文化的设计思想，
就是企业的核心理念，企业要使“钟”持续地自动运转，就必须坚守自己的核心理念，
而为了适应不断变化的市场环境，企业必须进行各种创新，不断进步，这就是“保存核心，刺激进步”。

柯林斯发现，那些由优秀公司变为卓越公司的佼佼者，并不一定都拥有最新的技术、最擅长管理的CEO。
它们最有力的武器是所倡导和坚持的公司文化
一种激励每个人都按照他们想要的方式去工作的文化。

《基业长青》特别强调“自家长成的经理人”。
根据柯林斯的统计，
18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中，只有4位CEO来自公司外部。


柯林斯在领导者能力评测上，有自己独到的研究成果。他把领导者分为以下五级。

第一级：能力出色的人，可以发挥自己的才干、知识、技能和良好的工作习惯，做出积极的贡献。

第二级：乐于奉献的人，为实现团队的目标贡献力量，并与团队成员通力合作。

第三级：能干的管理者，合理组织人员和各种资源，高效地朝既定目标努力。

第四级：高效的领导者，指明方向，激励大家共赴目标。

第五级：卓越领导者，通过个人的谦逊性格和职业意志的复杂结合，保证企业长期、持续健康发展。

柯林斯指出，使企业变得卓越的关键因素是，拥有一位第五级领导者。

13   《营销管理》菲利普·科特勒
      营销学最后的大师

科特勒（1931-）的《营销管理》它首版于1967年，到2015年，已更新至第15版。

一本伟大的教科书需要具备三个特点
清晰而严谨的理论架构
精准的概念定义
与时俱进的迭代能力

恰巧，科特勒是这三方面的天才。

在科特勒之前，所有的营销学教材都是在描述营销所起的作用，
而科特勒则把营销学思想变成了一种分析导向和可接受的学术范式。
他第一次把经济学、行为科学和数学元素引入了理论中，从而实现了营销学知识的可证伪与可量化。

科特勒写作《营销管理》的20世纪60年代末，
正是商品由短缺转向泛滥的爆发时刻，新的品牌如雨后春笋般层出不穷，
营销人才开始被业界追捧，而新的营销概念也不断地被制造出来。
科特勒在自己的研究中，率先对一些基础性概念进行了定义。

他把营销定义为：个人和集体通过创造并同别人交换产品和价值，以获得其所需之物的一种社会过程。

他把产品定义为：人们为留意、获取、使用或消费而提供给市场的，以满足某种欲望和需要的一切东西。

他把营销管理定义为：
为了创造与目标群体的交换以满足顾客及组织目标需要所进行的计划、执行、概念、价格、促销、产品分布、服务和想法的过程。


他还给市场营销下了一个尽可能简洁的定义，那就是“有利可图地满足需求”


科特勒沿着德鲁克提出的趋势论继续前进，把企业关注的重点从价格和分销转移到满足顾客需求上来。
他提出了“顾客交付价值”这一全新概念。
它是总体顾客价值（由产品价值、服务价值、人员价值和形象价值组成）与总体顾客成本（包括货币成本、时间成本、精力成本和心理成本组成）之间的差额。

20世纪70年代，他又提出“社会营销”，把营销学的应用推广到除了商业活动之外的所有社会领域。



14   《第五项修炼》彼得·圣吉
      席卷全球的学习型组织热

1990年，彼得·圣吉出版《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》。
他在书中提出的第一个问题便是：为什么在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62？

他的答案是：
这是因为，组织的智障妨碍了组织的学习和成长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。
因此，未来最成功的企业将会是‘学习型组织’，对组织而言，唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。


圣吉认为，正是“组织的智障”让那些取得成功的企业陷入了成长的停滞，
它们包括局限思考、归罪于外、缺乏整体思考的主动积极、专注于个别事件、从经验学习的错觉及管理团体的迷思等等。

因此，破除“组织智障”的出路，便是建立学习型组织，进行五个方面的技能修炼。

第一项修炼：自我超越。

圣吉把这个概念与管理中常见的要求和技巧联系在一起，训练管理者从创造性角度而不是反应性角度来看待世界。
这项修炼牵涉两个潜藏的运动：不断看清世界及通过想象力让事物充满“创造性张力”。

第二项修炼：改善心智模式。

圣吉提醒管理者注意在组织层次上进行思考，发掘内心世界的图像、假设、成见等，使之浮上表面，并严加审视。

第三项修炼：建立共同愿景。

管理者应当整合个人愿景，将其转化为能够鼓舞组织的共同愿景，帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入，而非被动地遵从。

第四项修炼：团队学习。

这一项修炼包括深度会谈和讨论两个流程。
前者是团体的所有成员摊出心中的假设，以创造性的方式察觉集体的智慧，
后者则是缩小范围，找到共识和问题的解决方案。

第五项修炼：系统思考。

圣吉发明了一种系统原型，它能帮助管理者找出问题的产生方式和系统内置的发展局限。
他提出，公司和人类的其他活动一样，是一个系列性的复杂系统，
受到细微且息息相关的行动牵连，因此必须进行系统思考修炼。
今天我们的世界如此不健康，跟我们没有能力把它看作整体，有极大的关联。

系统思考的修炼，是建立学习型组织最重要的修炼。



15   《隐形冠军》赫尔曼·西蒙
      默默无闻的小巨人

赫尔曼·西蒙是德国的管理学家，他发明了“隐形冠军”这个词，
出版了一本没有《追求卓越》和《基业长青》那么畅销但却非常值得推荐的书
《隐形冠军》（Hidden Champions）。

西蒙发现，真正支撑德国产业经济的，不是西门子、奔驰之类的巨型企业，
而是数以百万计的中小企业，特别是那些在某一细分行业默默耕耘并且成为全球行业领袖的中小企业。

它们在利基市场中的地位无可撼动，有的甚至占据了全球95%的市场份额；
它们的技术创新遥遥领先于同行，其人均拥有专利数甚至远远超过西门子这样的世界500强公司；
但是因为所从事的行业相对生僻，加上专注的战略和低调的风格，它们都隐身于大众的视野之外。

正是这些企业保持了德国制造业创新的活力，并且在每一次经济危机中，都表现出强大的抗风险能力。
据此，西蒙创造性地提出“隐形冠军”的概念。
他通过大量数据和事实证明，德国经济和国际贸易的真正基石不是那些声名显赫的大企业，而正是这些沉默无闻的“隐形冠军”。

西蒙给隐形冠军下了一个十分简洁的定义：
（1）某一个细分市场的绝对领先者，以市场占有率衡量，它们是世界市场的老大或者老二
（2）年销售额不超过10亿德国马克
（3）不为人所知。


以西蒙的标准，在德国的370万家企业中，符合隐形冠军特质的企业达1400家，接近全球总数的一半。
通过对它们的实地研究，西蒙得出了7条成长共性。

第一：燃烧的雄心。

隐形冠军公司一般都有非常明确的目标，如：
我们的目标是做全球的老大，而且要永远霸占这个位置
我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员，不仅要占据最高的市场份额，而且要在技术和服务方面做到最出色
市场的游戏规则要由我们说了算

第二：专注到偏执。

在一个目标市场上长期坚持。
隐形冠军公司典型的说法是：
我们是这个行业的专家”“我们专注于自己的竞争力，专注再专注
我们要成为小市场的主宰者，我们要在小市场做出大成绩，而不是在大市场做‘凤尾’

第三：自己攥紧客户。

在市场扩张中，隐形冠军把自己的产品和专有技术造诣与全球化的营销结合在一起，
通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。

第四：贴近卓越客户。

隐形冠军都非常贴近它的最重要客户。
它们之所以成为全球市场的领导者，是因为它们的客户也是全球顶级的。
让一些庸庸碌碌、只需要便宜低质商品的企业成为你的客户，你的企业永远成不了气候。

第五：“非技术”创新。

产品创新的同时，隐形冠军还注重流程和服务的创新。

有家做螺丝的伍尔特公司，全世界螺丝销售额最高，它有个很小的发明：
在建筑业要用到大量的螺丝和螺丝刀，但是要找到规格正好相同的很费时。
它所做的创新，就是在同等规格的螺丝和螺丝刀上贴个同样颜色的小标签。
这些完全不是高科技的东西，对顾客来说却意义深远。
创新不是“一招鲜，吃遍天”，而是小步迭代，持续改进。

第六：毗邻最强者。

隐形冠军公司经常位于同一个地区甚至同一个城市当中，
同城的竞争实际上是世界级的竞争，最强的对手都在一起，它们亦敌亦友，彼此成就。

第七：“事必躬亲”。

隐形冠军们认为，卓越的品质，要求它们在产品加工制造方面有特殊的造诣、特殊的深度，
所以，它们基本上所有的事都亲力亲为。



16   《定位》杰克·特劳特
     有史以来对营销影响最大的观念

1969年，杰克·特劳特，一家位于康涅狄格州的广告营销公司的合伙人，
首次提出“定位”的概念，他宣告，在经过了产品时代、形象时代之后，
广告业进入了“策略为王”的定位时代，若要在这个传播泛滥的社会里取得成功，
企业必须在消费者心智中创造一个“定位”。
这个“定位”不仅仅要权衡自己的强项和弱点，同时要考虑竞争对手的优劣势。
定位，简而言之就是：一个商品是什么不重要，重要的是，它在消费者的认知中是什么。

1981年，杰克·特劳特与艾·里斯（Al Ries）合著出版《定位》一书，
对定位进行了系统性的阐释，这一理论随即定型，广为人知。



定位理论的核心是“一个中心两个基本点”：以“打造品牌”为中心，以“竞争导向”和“消费者心智”为基本点。

定位的起点是产品，它可能是一件商品、一项服务、一个机构甚至是一个人。
但是，定位不是你对产品要做的事，而是你对预期目标受众要做的事。
换句话说，你要让目标受众在头脑里自动给产品定位，确保产品在他们头脑里占据一个真正有价值的地位。

特劳特和里斯总结了消费者的五大心智模式：
消费者只能接收有限的信息；
消费者喜欢简单，讨厌复杂；
消费者缺乏安全感；
消费者对品牌的印象不会轻易改变；
消费者的注意力容易失去焦点。

找到定位的基本方法就是针对这些心智模式，通过聚焦、对立和分化的方式，进行突破和占领。

定位的理论并不深奥，在更多的意义上，它是一种思维方式。
比如，很多新兴品牌最苦恼的是，市场上已经出现了强大的领导者品牌，
特劳特给出的建议就非常“简单粗暴”：去做它的对立面。

引用他的举例来说，漱口水大都气味不好，像药一样，SCOPE选择做对立面，它说自己是好闻的漱口水。
塔吉特（Target）的对立面是沃尔玛，它的定位是便宜时尚；
百事可乐是可口可乐的对立面；
贝兹娃娃是芭比娃娃的对立面；
百度是谷歌的对立面。



17   《创新者的窘境》克莱顿·克里斯坦森
     管理越好的公司越容易失败

1997年，哈佛大学商学院教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen, 1952—2020）出版《创新者的窘境》（The Innovator's Dilemma），
第一次系统地研究“大公司为什么会失败”。
他提出“破坏性创新”这个新概念，并得出了一个有点惊悚的结论：
越是管理卓越的公司，在“破坏性创新”时刻到来的时候，就越难以摆脱困境。

这个近乎宿命的结论，启迪了很多人，包括不可一世的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）。
后来发生的事实正是，一些巨无霸型的大公司正是被一家又一家不起眼的小公司击败，
这一景象几乎出现在所有的行业，从百货、金融、电脑硬件到互联网。

克里斯坦森创作此书的20世纪90年代中期，正是计算机行业从大型机向台式机转型的关键时刻。
他惊奇地发现：“没有任何一家主要生产大型计算机的制造商，成功地转变为在微型计算机市场具有举足轻重地位的生产商。”

那么，是这些公司的管理不善吗？答案恰恰是相反的。
这些公司是全世界管理效率最高的公司，而且无一例外地拥有杰出的领导者，
到1982年，它们还出现在汤姆·彼得斯的卓越样本企业的名单上。



克里斯坦森的研究结果是：良好的管理正是导致领先企业马失前蹄的主因。

准确地说，因为这些企业倾听了客户的意见，积极投资了新技术的研发，以期向客户提供更多更好的产品；
因为它们认真研究了市场趋势，并将投资资本系统性地分配给了能够带来最佳收益率的创新领域，
最终，它们都丧失了其市场领先地位。

在《创新者的窘境》中，克里斯坦森系统性地研究了这一现象发生的原因。他有三个发现。

发现一：延续性技术与破坏性技术之间存在重大战略差异。

破坏性技术是一种革命性的技术创新，其技术产品是从未有过的、完全新兴的事物。
而对于大公司而言，这一技术在一开始往往针对的是一个无法检测的新兴小市场，
它不能满足大企业的增长需求和强大的制造能力，这对大公司的决策构成了致命的挑战。

发现二：技术进步的步伐可能会而且经常会超出市场的实际需求，
这就导致以市场需求为主导的科技创新型企业可能会错失潜在的新技术市场。

与一般的观察不同，克里斯坦森发现，在诞生初期，
破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品，但由于其某些新特性，
这种产品会受到非主流消费者的喜爱，终而彻底改变了市场的价值主张。

发现三：拥有一整套管理模式的成熟企业为了融资，
更在乎公司的资本结构和资本回报率是否能吸引投资者，上市企业尤其如此。

克里斯坦森认为，成熟市场与大公司资金对破坏性技术有天然的排斥心理。
即便管理者拥有一个大胆的设想，希望带领他们的企业朝着一个完全不同的方向展开冒险，
但是，绩效主义者和严格高效的流程管理，将在企业内部阻扰这种改变的发生。

《创新者的窘境》一书，其实提出了一个十分叛逆的结论，
那就是：已经成熟了近半个世纪的公司治理理论，已经无法适应快速变化的世界，
越是大型的成功企业越容易在未来的竞争中成为无法改变自己命运的“恐龙”。

在书中，克里斯坦森没有给出一个标准的解决方案——或者说，这个“锦囊”根本就不存在。
他的根本性建议是，大公司决策层应该放弃对高效管理制度的迷信，将组织创新能力极度下沉，
把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构
尚不存在的市场是无法分析的，
因此，管理者应为破坏性技术变革采取的战略和计划应该是有关学习和发现的计划，而不是事关执行的计划。





18   《长尾理论》克里斯·安德森
     尾巴决定商业的未来

在1897年，意大利经济学家维弗雷多·帕累托（Vilfredo Pareto）发现了一个经济规律：
在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，
这被称为帕累托法则，或者叫二八定律。80%的东西之所以次要，不是因为没有人需要，而是因为发现或呈现它们的成本实在太高了。

安德森发现了互联网经济区别于传统经济的一个重大法则：
由于关注的成本大大降低，人们有可能以很低的成本关注正态分布曲线的“尾部”，
而且，关注“尾部”产生的总体效益甚至会超过“头部”。
就这样，在互联网环境下，帕累托法则失灵了，取而代之的是倒二八法则，即所谓的“长尾理论”。


互联网平台如果能够极大地增加商品的品类，同时，以“烧钱”的方式获取足够多的客户，
那么，就可能最高效地发挥长尾效应，从而实现“赢家通吃”。
这一逻辑彻底改变了商品销售的成本计算方式和平台型企业的价值模型，
为日后的亚马逊模式、淘宝模式提供了理论上的支持。

对于制造业者，长尾理论的启迪是：
即便不能挤入20%的头部畅销行列，只要能够生产出符合少数人口味的独特商品，
仍然可以通过互联网的长尾辐射，找到自己的客户群体。

在《长尾理论》一书中，安德森还总结出了9个法则：

（1）数字化仓储是降低库存成本的最佳办法；

（2）挖掘消费者心理数据，让他们参与生产；

（3）从多个传播渠道挖掘潜在需求，深入长尾的尾部；

（4）不要试图生产一款适合所有人的商品；

（5）建立更加灵活的定价策略；

（6）在企业与顾客之间建立共享信息的机制，达到双赢的效果；

（7）结合自身产品的特点，考虑产品之间的“和”与“或”的问题；

（8）借助长尾效应，根据市场自身淘汰结果来做出相应的反应，让市场替你做事；

（9）重视免费的力量。



19   《引爆流行》马尔科姆·格拉德威尔
      如何找到那个引爆点

格拉德威尔是《纽约客》的专栏作家。发明了“引爆点”（Tipping Point）这个新名词。
在书中，他先是讲了一个故事。

暇步士（Hush Puppies）是一家创办于1958年的休闲鞋公司，在很多年里，它一直不温不火，
直到1995年的秋天，它的一款单价30美元的拉绒羊皮鞋不知什么原因突然在曼哈顿东区和苏荷区流行了起来，
甚至有人开了暇步士的二手小店。两位时装设计师把它带到了纽约时装周上，
在接下来的两年里，暇步士的销量增长了20多倍。

格拉德威尔的问题是：
暇步士没有投放巨额广告，没有聘请大明星，也没有营造轰动性事件，
那么，它为什么会赶上这样的“狗屎运”？

《引爆流行》这本书就是从这个故事出发，去探寻一个十分有趣的商业课题：
所有的潮流都存在着一个引爆点，它与观念、产品、信息和行为方式相关，它的到来看似意外，但却有迹可循。

格拉德威尔认为，巨大的效果都是由一个很小的变化引起的，微小的转变可以对个体、组织和社区产生重大的影响。
一个遵循流行浪潮规则的世界与我们眼中自己现在生活的世界截然不同。



在书中，他提出了引爆流行的三法则：个别人物法则、附着力因素法则和环境威力法则。

个别人物法则：

一种流行浪潮的引发，是由少数人驱动的，但是它未必来自一个中央系统，甚至也不是超级人物，而是一个“角色组合”。
格拉德威尔把他们定义为：联系员、内行和推销员。

联系员是指那些交际广泛，一旦传递信息，就有无数人接收到的人。
内行是那些对某个领域研究特别透彻的意见领袖。推销员是乐于传播的活跃分子。
在流行过程中，内行是数据库，他们为大家提供信息，联系员是社会黏合剂，他们四处传播信息，推销员负责说服大家。

这一功能性的“角色组合”一旦运转起来，它的病毒式传播力将是惊人的。
格拉德威尔算了一个数字：如果一个事物，一个人哪怕只传播给两个人，
如果这两个人每人再传播给两个人，这样进行50次时，传播人数将是1, 125,899,906,842,620。

附着力因素法则

附着力因素法则指的是，流行事物本身应该具有让人过目不忘或者至少给人留下深刻印象的附着力。

20世纪60年代美国心理学家霍华德·莱文瑟（Howard Levanthal）做了一个关于恐惧的试验。
试验目的是说服耶鲁大学的高年级学生去打破伤风针。
该试验一共分三个组：
第一组给实验对象看关于破伤风疾病危害的宣传资料，并呼吁他们去校医务室打疫苗；
第二组在第一组宣传资料的基础之上配了病人痛苦的图片；
第三组在第二组的基础上加配了一张校医务室的地图。
试验数据却大大出乎人们的意料，第二组虽然比第一组更加强烈地感受到了破伤风的可怕之处，
但仍然和第一组一样，只有3%的人去了校医务室注射疫苗；
而第三组仅仅只是加了一个简单的地图，就把实际行动的人数占比增加到28%之多


这是因为，人的本能不仅更容易接收那些视觉化的东西，而且更愿意去做那些可操作化的行动。

环境威力法则

环境威力法则，意思就是发起流行的环境极端重要。
在经济学上有一个“破窗理论”的试验，如果一条街道上一辆汽车的玻璃被敲破，
在一段时间里没有修复，那么，就会有越来越多的汽车玻璃被破坏，直至整条街道破败不堪。

格拉德威尔在书中举了一个很生动的例子。
在20世纪80年代的纽约，一年要发生2000起以上的谋杀案，纽约地铁更是地狱般的重灾区。
为了降低地铁里的犯罪率，新上任的地铁总监不顾所有人的反对，
将大部分的地铁警力都用在了清洗地铁涂鸦和严查逃票现象上。
事实上，效果真的是立竿见影，20世纪90年代末和90年代初相比，地铁上的犯罪事件减少了75%
这些不起眼的涂鸦和逃票现象，正是引爆纽约地铁犯罪流行的那扇“破窗”，也可称之为引爆点。

《引爆流行》还引用英国人类学家罗宾·邓巴（Robin Dunbar）的论文，提出“150人法则”
邓巴在调查了遍布全球范围的21个原始部落之后，有了一个惊人的发现，
这些原始部落都有一个几乎相同的人数规模，那就是150人左右。

格拉德威尔据此认为，当一个社群的规模超过150人时，
组织成员之间的沟通就开始存在问题，协作便走向低效。
因此，150人是环境威力发挥最佳效用的边界。