首页  

影响商业的50本书第36到42本     所属分类 read 浏览量 702
36    《影响历史的商业七巨头》理查德·泰德罗
     为了达到顶峰,你不需要什么门票

《影响历史的商业七巨头》以人物评传的方式,讲述了7位美国商业史上的企业家,他们分别是:
安德鲁·卡内基(美国钢铁)、乔治·伊士曼(柯达)、
亨利·福特(福特汽车)、托马斯·沃森(IBM)、
查理·露华逊(露华浓)、萨姆·沃尔顿(沃尔玛)和罗伯特·诺伊斯(英特尔)。

在泰德罗看来,企业家是美国梦的主要缔造者。
他在书中的一个核心观点是:
美国文化和制度把他们的一切变成了可能,同时他们是如此重要,以至于他们可以改变这种文化和制度。
美国最重要的文化特征是移民文化,以及在此基础上所形成的中产阶层价值观。

在泰德罗看来,他书中所讲述的7个人“没有一个是具有代表性的”。
他们的事业生涯中没有什么是必然的,他们出生、成长于各个角落或国家,
信仰不同的宗教,投身不同的产业,他们创立企业的道路不同,学历也有差异。

“任何一位精力充沛、怀有抱负的小伙子,无论他的教育背景是如何寒酸,
都有可能在商业立足,并继续向上高升
我们反复地看到他们伸开双臂接受甚至主动创造一个崭新的未来。
正是这种导向未来的能力让他人觉得不可思议——新思维,新行动
这也正是为什么他们是具有远见卓识的梦想家。”

泰德罗试图在自己的书里证明,
在美国,人们给予了企业家与最杰出的政治家几乎同样的地位,
而这在其他国家根本是难以置信的。

泰德罗把7个人物置于美国百年经济史的背景下进行描述。

卡内基、伊士曼和福特处于美国崛起期,美国由一个二流国家向最大经济体迈进。
当1873年卡内基创办钢铁厂的时候,英国的钢铁产量超过世界其他国家的总和,
而到1900年,美国的钢产量已经是英国的2倍。
汽车是由德国人发明的,而福特的T型车则让汽车成为中产家庭的标配,美国成了“车轮上的国家”。

进入20世纪上半叶,世界进入“美国时代”,创办《时代周刊》的亨利·卢斯(Henry Luce)宣称,
如果美国人对他们所拥有的传统和肩负的使命持真诚勇敢的态度,20世纪将是“属于美国的世纪”。
到20世纪60年代,全球前200大公司销售额的70%来自美国公司,
大约40%的全球经济活动是由美国企业家发起的。
泰德罗以沃森的IBM和露华逊的露华浓为例,描述了这个激动人心的时代。

20世纪下半叶,被泰德罗称为“我们自己的时代”。
在这一时期,美国由“快乐无忧的60年代”进入“冷静思考的70年代”,
日本企业的强劲崛起对美国构成了致命的威胁,
到1980年,日本的汽车产量超过美国,前五大电视机公司的总部没有一家在美国,“
美国似乎不再是一个自信的国家”。

泰德罗通过沃尔顿和诺伊斯的故事,讲述了美国企业家在这一时期的自我拯救。

在书中,泰德罗试图回答一个问题:一个企业家能既是好人又是伟人吗?
他的答案是:这7个人都可称得上伟大,但用我们提到的好人的标准来衡量,结果就很有问题了。

在书中,我们的确可以读到很多阴暗甚至令人发指的细节。
“为了获得商业上的成功,一个人不得不做出苛刻的事。”
他们中有的人冷血无情,关闭一家万人工厂,如同扔掉半根热狗;
有的人为了获得一笔订单无所不用其极。他们对权力的渴望,不输给任何一个独裁者。

而即便站到成功的巅峰之后,他们仍然表现得像变态。
创建了IBM的沃森会设计一个以他为中心的庆祝会,
他会在正式发表前检查每一句赞美他的词语,
然后在公开场合听到这些语句时,仍然会落下泪来。

但是,在对财富的使用上,他们又不约而同地表现出了美国式的现代性。

书中的7个人里,卡内基和沃尔顿是农民,几乎没有受过正规教育,伊士曼、福特和沃森连高中都没有毕业。
他们的成功几乎都与所受的教育无关,然而在成功后,他们都成了公共教育事业最重要的捐助者。

卡内基捐建了数以千计的图书馆,并创办了卡内基梅隆大学;
伊士曼和沃森分别是麻省理工学院和哥伦比亚大学的主要捐助人;
福特创办的基金会,迄今仍是全球极其富有和重要的慈善机构之一。



37    《谁说大象不能跳舞》路易斯·郭士纳
      一个做饼干的如何拯救“蓝色巨人”

进入20世纪80年代中期之后,“蓝色巨人”IBM突然陷入增长乏力的泥潭。
在计算机产业由大型主机向兼容型电脑转型的过程中,“蓝色巨人”成了进步的绊脚石,
康柏(Compaq)、苹果等公司迅速崛起,取代了IBM的领跑者角色。
IBM的状况变得惨不忍睹。从1990年到1993年,
公司连续亏损额达到168亿美元,创下美国企业史上第二高的纪录。

在这个时刻,郭士纳的经历引起了IBM董事会的注意:
他在纳贝斯克任职的4年里,成功卖掉了价值110亿美元的资产。
如果IBM要瘦身转型,他也许是最好的CEO人选。

在上任的第一年,此前从来没有在计算机行业待过一天的郭士纳的确开始大肆卖家当。
他先是出售了IBM大厦,然后下令停止了几乎所有的大型主机生产线,
紧接着宣布裁员4.5万人,创下美国商业史的纪录。
因为主营业务停摆和支付巨额解约金,1993年IBM狂亏80亿美元。

郭士纳的天才之处在于,作为一个“计算机白痴”,他从业务报表中挖出了一块被掩埋住的钻石。
郭士纳在研读1993年第一季度的业绩报告时发现,尽管大型计算机业务亏损,
个人计算机业务也乏善可陈,然而,服务业的收入竟然增长了48%,达到19亿美元。

在当时的公司管理层,关于战略路线的争论有两派意见,
一派主张保持大型主机路线,另一派主张转战个人计算机市场。
大学毕业后曾在麦肯锡工作过的郭士纳却敏锐地发现,
也许还有第三条道路:定位于互联网络,硬软结合,突击软件服务战场。

1995年,郭士纳首次提出“以网络为中心的计算”。
他认为,网络时代是IBM重新崛起的最好契机,
“我们下了一个赌注,独立计算将让位于网络化计算”。
这一年6月5日,郭士纳以一项大胆的举措把电脑业界惊出一身冷汗:
IBM斥35亿美元巨资强行收购了莲花(Lotus)软件公司。

他看中的是莲花公司的网络软件Notes,它控制了34%以上的企业网络市场。
IBM通过收购,以最短的时间,从最快的捷径突进网络,
从而拥有新的技术核心能力,完成了一次华丽的战略转型。
更重要的是,郭士纳下注网络化计算的时刻,
正是互联网时代到来的前夜,他让IBM抢到了第一张通往新世界的船票。

郭士纳在IBM任职的9年间,使面临绝境的“蓝色巨人”重新崛起,
公司股价上涨了1200%,他被称为“扭亏为盈的魔术师”。



跟拯救英特尔的安迪·格鲁夫(Andy Grove)不同,
做饼干出身的郭士纳因“无知”而大胆,敢于打破既有的坛坛罐罐。
他直言:
“我对技术并不精通,我需要学习,但是不要指望我能够成为一名技术专家。
分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。”

他还清晰地定义了企业决策者的角色:
“我将致力于战略的制定,剩下的执行战略的任务就是你们的事了。
只需以非正规的方式让我知道相关的信息。不要隐瞒坏消息,我痛恨意外之事。
要在生产线以外解决问题,不要把问题带到生产线上。”

在管理学上,郭士纳是矩阵管理模式的发明人。
大象型企业之所以笨重,是因为传统的等级制度设置了垂直的条条框框,
让公司内不同的业务单元都如同“孤岛”,不但无法形成协作效率,更造成内耗和掣肘。
IBM拥有32万名员工,业务遍及160多个国家和地区,体大身笨,大公司病严重。

郭士纳发动了一场组织革命。他解散了IBM的最高权力部门——管理委员会,
同时,以顾客为中心,重组原本各主其事的事业群,
整合成以产品类、业务类为主的两大团队,让他们既彼此竞争又彼此合作。公司的管理层级从9层减少到4层,同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管。

IBM被称为“蓝色巨人”,在很长时间里,蓝色是一种宗教般神圣的存在,
IBM从公司标识、产品外观、工厂墙体到工作服,均以蓝色为基调。
在郭士纳看来,这是僵化和老态龙钟的表现,
他不顾内部的激烈反对,下令取消员工必须穿着蓝色西装的限制。
当色彩自由之后,思想和组织的自由才可能迸发出来。

矩阵制组织形式在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,
再增加一种横向的领导系统,由此构成双命令通道系统。
这种系统打破了传统职能型组织的部门分割,使得横向协作变为现实,
组织运行趋于柔性化,能对外界环境做出快速反应。

IBM试图通过一种独特的组织架构系统运作带给用户的感受是One Voice(同一个声音),
或者说,一个只由一个人或者一个部门牵头负责,
所有相关部门及人员便能迅速而持久地被带动起来进行支持的结构体系。

郭士纳的矩阵管理模式,
被认为是20世纪90年代之后最重要的组织变革和管理创新之一,
它引领了企业界从产品中心向客户中心的思维转移。



38    《只有偏执狂才能生存》安迪·格鲁夫
       他穿越了死亡之谷

安迪·格鲁夫是一个出生于匈牙利的犹太人,20岁时,他以难民的身份来到美国。
1968年,他与罗伯特·诺伊斯(Robert Noyce)、戈登·摩尔(Gordon Moore)一起,在硅谷创办了英特尔公司。

英特尔早期的重要产品是电脑中的半导体内存。
1970年,英特尔开发出了世界上第一款动态随机存取存储器,
用于替代之前的磁芯存储器,很快占据了半导体内存的半壁江山。
在接下来的10年里,英特尔成长为全球最大的计算机硬件制造商。

但是进入20世纪80年代,大势陡变。
日本半导体公司以极高的性价比和巨大的技术、生产线投入迅猛崛起,存储器市场由“美国内战”变成了“美日对决”。
格鲁夫在书中描述说:
“当时从日本参观回来的人,把形势描绘得非常恐怖。日本生产的半导体内存质量大大超出了我们的预计。”

1980年,日本半导体内存只占全球不到30%的销售量,而仅仅5年后,不可能的情况发生了:
日本实现了对美国的反超,包括英特尔、德州仪器在内的所有美国公司俱告亏损。

1986年,英特尔出现创业以来的第一次亏损。
第二年,格鲁夫临危受命升任公司的CEO。
他决定放弃半导体内存业务,将注意力集中在中央处理器 CPU(Central Processing Unit)。

格鲁夫把这一时刻,称为战略转折点
“战略转折点就是企业的根基即将发生变化的那一时刻,
这个变化有可能意味着企业有机会上升到一个新的高度,
但它也同样可能标志着没落的开端。
穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷,
是一个企业组织必须历经的最大磨难。”

英特尔=存储器,这是多么简约而显赫的公式,现在,缔造者之一的格鲁夫要亲手将之抹去。
他关闭了8家工厂中的7家,裁员7200人。公司几乎在一种令人窒息的氛围中摸黑转型。

1989年,英特尔推出486 DX CPU,这是一个革命性的产品,
它首次增加了一个内置的数学协作处理器,
将复杂的数学功能从中央处理器中分离出来,从而大幅度提高了计算速度。
在此之前,用户依靠输入命令运行电脑,而有了486,只需点击即可操作。
486可以说是